集团化办学，是广州实现优质教育资源均衡的重要路径。其中，广州体育东教育集团独树一帜，极具先锋与实验色彩——

体育东路小学于1990年建校，2010年在第五任校长曾丽红的带领下开办兴国校区，率先在全市开启名校办新校的探索。2014年开办海明校区，在天河区珠江新城形成“一校三区”。

2018年9月体育东教育集团正式成立，已发展成熟并享有同样美誉度的兴国校区和海明校区独立办学，分别命名为体育东路小学兴国学校和体育东路小学海明学校，与体育东路小学同为集团核心校，由集团理事长曾丽红任法人，兼任3个核心校校长。

为支持天河东部教育发展，集团于2021年9月开办体育东教育集团均和小学，同样作为集团核心校，由曾丽红兼任首任校长，形成有四个核心校的教育集团。

2022年3月，体育东教育集团再升级3.0版本，曾丽红理事长卸任4个学校法人，转任集团总校长，4所学校分别提拔学校的副校长担任校长，核心校真正进入独立法人办学阶段，是广州首个一个名校裂变为四个新校的教育集团。

体育东教育集团从核心校紧密型的一体化管理阶段，进入松散型的教育联盟发展阶段。

从一校变四校、从一体到联盟，四个核心校这2年多发生了哪些变化？

细数广州中小学，但凡有点名气的学校都是“一校多区”，多校区办学应如何优化管理？分校区在什么条件下可以“单飞”？办学质量与规模如何平衡？已经成为关系广州教育兴衰的重大问题。

此外，近几年广州名校长退休后出任集团总校长的案例越来越多，但总校长们终有任职年限，如何让教育集团在总校长退休后仍然保持办学高度和教学质量，体育东教育集团也许正在寻找“答卷”。

10月20日，羊城晚报《隽言教育》独家对话体育东教育集团总校长曾丽红，探讨集团化办学之路应走向何方？

教育均衡的探索者和急先锋

曾丽红的职业生涯，见证了中国基础教育走向均衡的演变之路。

学生时代的她就是风云人物，连任师范学校的学生会主席。毕业后先后任教于东风东路小学、华康小学、华成小学。2003年，37岁的曾丽红调任体育东路小学任副校长，2006年成为学校第五任校长。

“体育东是天河建区之后新建的学校，是天河第2所‘省一级’小学。2006年我接任校长，正是国家开始进入基础教育基本均衡发展的阶段，中小学取消‘省一级’、‘市一级’，统一用‘标准化学校’来取代。”曾丽红回忆。

省一级学校和市一级学校产生于上世纪90年代初。改革开放的大时代，“先走一步”的广东实现经济腾飞需要大批人才，但在当时财力不足的限制下又不能实现教育的大规模发展，一些地方政府只能集中投入建设几所优质学校。这样分批次加大投入建成的‘省一级’‘市一级’学校，与普通学校的差距逐渐拉大。经过10多年的发展，百姓要求缩小学校之间的差距，希望政府能均衡发展教育，推动教育的公平发展。

义务教育阶段中小学不再分等级对推动均衡教育、实现教育公平迈出了关键一步。

虽然取消了“省一级”，但曾丽红带领下的体育东路小学在教育教学、素质教育、信息化赋能方面不断提升，成为广州基础教育的一张优质名片。

此时，老百姓对教育“基本均衡”的需求也更进一步，要求“优质均衡”。

“当时，开发珠江新城，老百姓呼吁优质学校进驻，我们就在珠江新城开办了兴国校区、海明校区，此后为促进天河东部发展，开办了均和学校。”体育东名校办新校经历了3个发展阶段：名校办新校区一体化管理，同一法人多校管理实现同步优质发展，不同法人多学校独立管理实现个性而优质发展。

曾丽红坚持以高起点、高效率、同均衡的管理创新，创办了3个与龙头学校具有同样质量、美誉度和影响力的优质学校，核心校从一个增加到四个，实现了每个校区开办即优质。

2021年底，曾丽红到龄退休。2022年1月，天河区教育局特聘曾丽红为广州体育东教育集团总校长兼理事长，是天河区首位特聘的荣休小学校长，聘期三年。

2024年底，曾丽红总校长的三年任期将届满，无论是否再续约，德高望重的老校长始终有放手的一天，教育集团何去何从？

近几年，广州名校长退休后出任集团总校长的案例越来越多。例如，吴颖民、张先龙、裘志坚、陈祥春等老校长先后出任广州中学教育集团、广州实验中学教育集团、广州五中教育集团、南武教育集团总校长。但总校长们终有任职年限，如何让学校克服对总校长的依赖，自主持续发展，体育东教育集团也许正在交出“答卷”。

两年多来，体育东教育集团逐步构建起“一院三中心”的运作尝试，探索如何让教育集团从“人治”转为“法治”，从“输血”转为“造血”，让所有成员校都能持续良性发展的机制。

【对话】

建孵化器型发动机驱动机制 助核心学校单飞

隽言：2022年各校区独立之后，体育东教育集团内部的学校之间，关系有何变化？

曾丽红：过去核心校是紧密型、一体化管理，现在每个学校都是独立法人，办学的权力在学校，学校之间没有隶属关系，彼此是平等互惠、协商共治的伙伴的关系，也和成员学校一样实行的是松散型管理。集团进入了教育联盟发展阶段。

现在，我们考虑的是如何发挥总校长的作用，帮助核心校具备“单飞”自主发展、优质发展，创新发展的能力，同时也具备孵化新的优质学校的能力。

隽言：所以对于教育集团来说，你们希望打造怎样的机制，让集团内的学校成为公众认可的“新名校”？

曾丽红：让每个学校在集团的帮助下，遵循自身的生长节律，借鉴集团成功的办学方法论，构建自生长系统，从而成长为自己的模样，是集团化办学“最后一公里”必须解决的问题，我们正在探索“1+1+1+N”协同发展模式。

第一个“1”是一个总校长；第二个“1”是一套集团的办学体系，包括目标、标准和方法论；第三个“1”是一校一个品牌建设方案；“N”指N个领衔团队。

我们探索“一院三中心”四个领衔团队的运行机制，提升集团化办学教育治理能力，集团实行多中心、分布式管理，以“一院三中心”支撑、引领联盟型共同体的协同发展，即未来教师智慧研究院、学生发展中心、品牌发展中心、学校发展保障中心，分别由4个核心校发挥自身优势，在学校管理、教育质量、教学研究、课程研发等各方面与集团同频共振，协同引领、带动成员学校共同发展，解决学校发展中的共性难题。

一是由体育东路小学负责引领教学研究工作。建设集团未来教师智慧成长研究院，统领集团学校做好课程研发与实施工作，组织开展教学改革联合攻关项目、联合教研、教师专业培训、教学质量提升工作。

二是由体育东均和小学负责引领学生发展工作。建强集团学生发展中心，统领党建带德育、学生学习支持体系构建、集团“四大节”主题活动课程建设等工作，组织开展集团德育活动、家庭教育指导活动，打造社团活动品牌，提升630课程水平。

三是由体育东兴国学校负责集团学校品牌发展中心工作。领衔集团教育数智化、教育国际化两项教育品牌项目，以及规划学校宣传工作与学校品牌建设。

四是由体育东海明学校负责集团学校发展保障中心工作。领衔集团学校党建工作，引领人力资源、物力资源和社会资源的管理与服务。

总校长结合具体的任务和实践，指导各部门拿出引领性的方案、供所有成员校参考、讨论，形成一些共同的标准和原则，作为集团学校相关工作的指南，供所有成员校参考；并在操作过程中，担当统筹责任，调动其他学校配合、支持。

让每一个核心校都成为教育集团某一核心业务的引领者、孵化器型的发动机，由此形成整个教育集团和每个成员校都可持续发展和前进的机制。

隽言：是不是可以理解为，“一院三中心”实质上是总校长将自己的办学经验结合学校的实际，转化为学校实践的一种机制，帮助集团内学校校长在实践中提高领导力，让教育集团不依赖能力突出、德高望重的总校长，也能“活”得很好？

曾丽红：是的，集团要解决的关键问题是校长领导力的提升，让校长有解决问题，发展学校的能力，这当中有很多是默会知识。因此，需要工作重心下沉，聚焦教育教学核心，从四个方面围绕核心业务总结整理出一套标准化、可复制的方法论和典型管理案例，帮助校长提高领导力，逐步走向自主发展。

落实教育评价改革 完善教育集团进出机制

隽言：我们看到，目前广州新开的中小学通常托付给名校，成为名校的分校区或集团校。一方面有利于新学校获得高起点和周边居民认可，但另一方面名校教育集团越来越庞大，质量和规模成为矛盾。教育部对教育集团的规模和人数也有规定，教育集团应建立怎样的退出机制？

曾丽红：集团化办学的目的是办好每一所学校，“集团化”应该成为一种策略、一个过程，集团办得好不好，主要看集团里的学校办得好不好。

体育东集团化办学持续往深里走，不仅新办校发展良好，成员学校灵秀小学、吉山小学、天河第一实验小学和冼村小学的学业质量也进步显著，已全面超越天河区小学平均教育质量水平，办学满意度、美誉度不断提升，很需要有公信力的评价机制对学校的进步和发展进行评价和激励。建议探索优质学校的退出机制，集团学校办学水平全面达到区域平均水准之上、德智体美劳教育体系完善、有自己的办学特色，就可以考虑退出。

成员校要建立自己在教育集团庇护之外的品牌、美誉度和公信力，可能离不开教育评价改革，让公众能有更多维度的对学校的评价，而不仅仅是附属于某个教育集团的光环。